Hoy mis alumnos estaban fuera de órbita, terminamos todos muy excitados, comenzamos hablando de las corrientes Naturalistas, en específico del Organicismo, y de alguna manera terminamos en un debate muy acalorado acerca de las posibilidades de explotación de las capacidades del ser humano, y más allá del como gestionarse el talento humano en un mercado competitivo, esto me recordó mi inenarrable y desagradable experiencia en el sector financiero, de cómo la búsqueda del talento humano que de por sí no es malo, (esto de buscar a los mejores para convertirlos en líderes de grandes corporaciones), muchas veces para no decir siempre, el talento es maltratado y mal utilizado después que se le consigue, sobre todo cuando priva el presupuesto de la plantilla sobre la canalización del recurso y fortaleza de los conocimientos requeridos para mantener con calidad ese talento andando en la búsqueda participan directivos u otros, quienes quieren conseguir talentos, por que ellos mismos (quienes lo buscan) o no lo son, o se sienten poco talentosos para mantener a esas instituciones a la vanguardia y, en esto es cierto todo lo que pueden pensar mis discípulos de post-grado, en cuanto a que las grandes corporaciones manejan muy pero muy mal este asunto.
Recapitulando entonces…, en un principio, se comienza (en estas grandes corporaciones), con la dizque búsqueda y enrolamiento de un talento en bruto (generalmente con un concurso de oposición a puerta de Universidad, pasando por los famosos cazadores de cabezas, o por los llamados engañosos a participar mediante pagina Web, o medio de comunicación, de un futuro espléndido y lleno de oportunidades en lo que, al poco tiempo se convertirá en un inferno corporativo, donde el talento en práctica es poco oído y enfermizamente olvidado (…es que la miseria humana es…) y al final después de explotarlo y engañarlo, se termina desechando ese mismo talento, cuando de alguna forma contradicen los designios de algún inepto poco o nada talentoso de
La otra es el mal manejo del talento pre-existente, que se formó a base de lealtad integridad, inteligencia y experiencia. En España por ejemplo, creo que se están dando cuenta de ello. Un mediocre presidente de una corporación, en una de sus tantas perogrulladas, dijo alguna vez que no quería ver a nadie mayor que él, en la plantilla de su institución y llegó a tal extremo su estupidez, que comenzó a despedir a todos aquellos mayores de 45 años de edad a nivel mundial, hoy tiene a la mayor plantilla de novatos inexpertos poco leales y traicioneros que alguna corporación pueda tener, sin contar la pérdida que le está atrayendo esa actitud a los accionistas. Por el momento lo salva la caída de los mercados, ya que enmascara de alguna forma estos asuntos, pero no se preocupen,
Axioma: No se debe buscar y menos gestionar talento humano, con una sarta de ineptos poco talentosos
PARA GESTIONAR TALENTO, HAY QUE SER AL MENOS TAN TALENTOSO COMO QUIENES DEBEN SER GESTIONADOS.
Como del tema me sentí verdaderamente apasionado y, habiendo sufrido in corpore la falta de respeto hacia el talento de la humanidad ( y en específico del mío) por parte de estos señores, decidí consultar a mi querida amiga y profesora María José Goncalves, especialista en tan dramático tema, definitivamente porque estoy parcializado, y como buen epistemólogo, deseo también saber de las aplicaciones hacia el bien y la luz (aunque me digan maniqueísta) de lo que se consigue gestionando el talento, en mejora de la humanidad y, de cómo tenebrosamente alguien se encarga de tergiversar ese producto para usarlo con intenciones poco ortodoxas, casi rayando en la monstruosidad para conseguir percibir una retribución económica, también por medios poco ortodoxos, el caso de emplear a una lumbrera tecnológica para hacer instrumentos de destrucción masiva, basado en la juventud, en la inocencia, en el hambre o en la poca oportunidad que tiene ese individuo con talento, de convertirse en famoso, poderoso o millonario.
También, porque muchas de esas sociedades, terminan apoderándose de la inventiva y creatividad de ese talento para luego desechar al talentoso, cuando ya no le es servil o no haya nada económicamente explotable.
Al final es cosa de conciencia…
Como no pueden quedarse así las cosas, reproduzco el trabajo de Maria José, quien muy amablemente me autorizó para hacerlo, primero porque me parece realmente interesante el que se pueda gestionar eso que ahora llaman talento con calidad y de que aborda el tema con la inteligencia, maestría y sagacidad femenina que siempre caracteriza a las mujeres inteligentes y talentosas.
He aquí la reproducción de su papel de trabajo
AUTOR (A): MARIA JOSÉ GONCALVES
GENERALIDADES
La globalización económica ofrece importantes oportunidades de desarrollo para las instituciones y empresas en general, lo que las impulsa a buscar estrategias innovadoras para mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, ser más eficientes en sus operaciones internas y obtener una mayor utilidad para las partes interesadas (Clientes, Trabajadores, Comunidad, Proveedores, entre otros).
En dicho esfuerzo por obtener ventaja competitiva, los directivos planifican y desarrollan proyectos internos que optimicen diversos aspectos de sus organizaciones, cuyos direccionadores tienden a ser todos o algunos de los siguientes componentes: la organización, los procesos o la tecnología.
Son ejemplos de cambios en el aspecto organizacional, los proyectos de creación de políticas para la gestión del talento humano, rediseño organizacional, proyectos de valoración salarial, creación de perfiles de cargos, detección de necesidades de formación, análisis de redes comunicacionales, sociogramas laborales, evaluaciones de desempeño, programas de incentivos y beneficios, diagnósticos de estilos de liderazgo, evaluación por objetivos, entre otros procesos vinculantes. Mejoras en el aspecto de los procesos empresariales son los proyectos de reingeniería, consultoría de procesos, estudios de efectividad operativa o de aseguramiento de calidad y productividad, mejoramiento continuo, etc. Finalmente, son cambios en el componente tecnológico, por ejemplo, las adquisiciones y/o actualizaciones de sistemas, equipos o paquetes informáticos. Todos estos cambios están interrelacionados en una visión sistémica donde los principios de gestión basada en la calidad, bases para el logro de los objetivos son:
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en el proceso
Enfoque de sistema para la gestión
Mejora continua
Indicadores y análisis de datos
El proveedor
- REQUISITOS PARA
COMPETENCIA, SENSIBILIZACION Y FORMACION
Gestión del Talento Humano
En la práctica gerencial
Objetivos de
Es el proceso que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada), las actividades relativas a los procesos de gestión de las competencias deben gestionarse como un proceso mediante objetivos de mejora continua, elementos de entrada, resultados, criterios de desempeño y elementos de control (indicadores).
Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y oportunidades de una organización dependiendo de la manera de cómo se les trate. Para que los objetivos de la gestión del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional. Con esta óptica, las personas constituyen un potencial creativo que los directivos deben movilizar al servicio de los objetivos de la organización.
La capacidad de innovar, mejorar y proveer de un alto nivel de servicio o producción a los clientes, depende prioritariamente de la capacidad y la actitud de las personas de la organización. De hecho las personas son la esencia: una organización es lo que las personas que la componen son.
Los seis (6) procesos de
Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluye reclutamiento y selección de personas.
Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que realizan las personas en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseños de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.
Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio, desarrollos de las carreras y programas de comunicación e integración.
Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de relaciones sindicales.
Evaluación de personas: procesos para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.
Todos estos procesos están muy relacionados entre si, de manera que se entrecruzan y se incluyen recíprocamente.
Cada proceso tiende beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se utiliza bien, se requiere un proceso de desarrollo más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si.
La importancia de la gestión del Talento Humano y la necesidad de la formación apropiada es ampliamente reconocida, ya que, los clientes están dispuestos a respetar y valorar el compromiso de una organización con sus trabajadores y su habilidad para demostrar la estrategia empleada para mejorar la competencia de su personal.
DIRECTRICES PARA
El personal a todos los niveles debería ser sensibilizado y formado para cumplir con el compromiso de la organización de proveer productos de una calidad requerida en un mercado que cambia rápidamente, donde las necesidades y expectativas del cliente se incrementan continuamente.
Las directrices actuales para asistir a las organizaciones y a su personal son temas relacionados con las competencias y la formación. Los objetivos de una organización para el mejoramiento continuo, incluyendo el desempeño de su personal, pudieran ser afectados por una cantidad de factores internos y externos, incluyendo cambios en el mercado, en la tecnología, en la innovación y en los requisitos de los clientes y otros relacionados. Tales cambios pueden requerir que una organización analice las necesidades relacionadas con sus competencias y la la formación podría ser seleccionada como un medio eficaz para el tratamiento de estas necesidades.
Necesidades para el mejoramiento.
Análisis de las necesidades de la organización.
Competencias relativas a las necesidades de la organización.
Necesidades de formación.
El papel de las prácticas de la calidad es proporcionar guías que puedan ayudar a una organización a identificar y analizar las necesidades de formación, diseñar, planificar y suministrar la formación, evaluar su resultado y realizar el seguimiento y mejora del proceso de formación para lograr sus objetivos. Esta gestión enfatiza la contribución de la formación para el mejoramiento continuo y pretende ayudar a que las organizaciones hagan de la formación una inversión más eficaz y eficiente.
COMPETENCIAS Y FORMACION
COMPETENCIAS:DEFINICION ORGANIZACIONAL
LINEAS PARA
DIRECTRICES
MAPA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO (ver imagen)
COMPETENCIAS: DEFINICION ORGANIZACIONAL
Para los propósitos de la práctica gerencial las definiciones operacionalizadas son:
Competencia: aplicación de conocimiento, habilidades y conductas en el desempeño.
Formación: proceso para proporcionar y desarrollar la competencia para cumplir con los requisitos
LINEAS PARA
Un proceso de formación planificado y sistemático puede hacer una contribución importante, ayudando a una organización a mejorar sus capacidades y cumplir sus objetivos de calidad.
Para cerrar la brecha entre la competencia requerida y la existente, durante la selección e implementación de la formación, la dirección debería hacer seguimiento a las siguientes etapas:
a) identificar y analizar las necesidades de formación;
b) diseñar y planificar la formación;
c) suministrar la formación;
d) evaluar los resultados de la formación.
El ciclo de formación puede describirse:
1. Identificar y analizar las necesidades de formación
2.- Diseñar y planear la formación y el seguimiento
3. Suministrar la formación
4. Evaluar los resultados de la formación.
DIRECTRICES
La participación apropiada del personal cuya competencia está desarrollándose, como parte del proceso de formación, puede resultar que ese personal experimente un mayor sentido de pertenencia con el proceso, resultando que asuma mayor responsabilidad para asegurar su éxito.
El proceso de formación debería iniciarse después de haber realizado un análisis de las necesidades de la organización y haber registrado los asuntos relacionados con la competencia.
La organización debería definir la competencia necesaria para cada tarea que afecta la calidad de los productos, evaluar la competencia del personal para realizar la tarea, y desarrollar planes para cerrar cualquier brecha de la competencia que pueda existir.
La definición debería estar basada en un análisis de las necesidades actuales y esperadas de la organización comparándolas con la competencia existente de su personal. Los requisitos de la competencia deberían estar documentados. Esta documentación puede ser revisada periódicamente, según sea necesario, cuando el trabajo asignado se realice y se evalúe su desempeño.
SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PROCESO DE FORMACIÓN
El propósito principal del seguimiento es asegurar que el proceso de formación, como parte del sistema de la calidad de la organización, está implementado de la forma requerida para proporcionar evidencia objetiva de que el proceso es eficaz y llena los requisitos de formación de la organización. El seguimiento debería ser conducido por personal competente de acuerdo con las políticas y los procedimientos documentados de la organización. Los métodos para el seguimiento podrían incluir: la consultoría, la observación, y la recolección de los datos. Los métodos deberían haber sido determinados durante la etapa de especificación del plan de formación. El seguimiento es una herramienta valiosa para reforzar la eficacia del proceso de formación.
Las entradas para el seguimiento podrían incluir todos los registros de todas las etapas en el proceso de formación. Basado en estos registros, se puede realizar una revisión de las diferentes etapas para detectar oportunidades de mejora que lleven a acciones correctivas y preventivas. Tales entradas pueden ser recolectadas sobre una base continua y proporcionar la base para validar el proceso de formación y hacer las recomendaciones para el mejoramiento.
En resumen, la revisión del proceso de formación debería identificar nuevas oportunidades para mejorar la eficacia de cualquiera de las etapas del proceso de formación.
Para finalizar, las referencias bibliográficas utilizadas son las practicas gerenciales publicadas en los manuales de la calidad de las organizaciones certificadas en sus sistemas de gestión de la calidad, las normas internacionales de estandarización (ISO, UNE y EFQM), para compartir conocimientos explícitos y concretos al campo de
RESUMEN
El propósito de la exposición es presentar
Con esta óptica, las personas constituyen un potencial creativo que los directivos deben movilizar al servicio de los objetivos de la organización.
La capacidad de innovar, mejorar y proveer de un alto nivel de servicio o producción a los clientes, depende prioritariamente de la capacidad y la actitud de las personas de la organización. De hecho las personas son la esencia: una organización es lo que las personas que la componen son.
En la gerencia actual, el objetivo es detectar y mantener las competencias requeridas para responder a las necesidades actuales o futuras necesarias para satisfacer las partes interesadas, como los clientes, los proveedores, la comunidad, los accionistas y otros. Asimismo, asegurar que las personas dispongan de las competencias (educación, formación, habilidades y experiencia) apropiadas para llevar a cabo su actividad, es un requisito imprescindible para garantizar la calidad del producto y del servicio.
Es necesario resaltar el hecho de que la formación para el puesto de trabajo no es suficiente, y las organizaciones se plantean como requisito llevar a cabo acciones de educación (seminarios, charlas, talleres, entre otros) tendentes a concienciar al equipo humano de la importancia de sus actividades en cuanto a la consecución de los objetivos de calidad.
María José Goncalves
e-mail:mariajoseluc@cantv.net
Muchísimas gracias María José en nombre de mis lectores.
Un pequeño resumen de C. Vitae de Maria José Goncalves miembro honorario de nuestro Grupo de Investigaciones Tenjin:
MARIA JOSE GONCALVES RODRÍGUEZ
e-mail:mariajoseluc@cantv.net
EDUCACION:
UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO. Caracas, Venezuela. De
UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO. Caracas, Venezuela. De
UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO. Caracas, Venezuela. De 1991 a 1993. Título Magister en Relaciones Industriales.
UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO. Caracas, Venezuela. De
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EXPERIENCIA LABORAL:
2006 - 2008 Global Quality Advisors
2005 - 2008 RHEI Consultores
Cargo: Asesor Gerencial
2003: 2005 CARTERA DE INVERSIONES, GRUPO BOD
Cargo: Gerente de Gestión de la Calidad
2001:2002 CODADO
Cargo: Especialista en Salarios
2000-2001: Aeropostal Alas de Venezuela C.A.
Cargo: Asesor Externo de Recursos Humanos
1998-2000: Easy Survey Corporation
Cargo: Consultor del Sector Banca y Seguros
1995-1998: Banco de Venezuela. Grupo Santader.
Cargo: Gerente Clasificación y Remuneración de Cargos.
1994-1995: Banco de Venezuela.
Cargo: Gerente Administración de Personal.
1990-1994: Banco de Venezuela.
Cargo: Jefe de Dpto. Clasificación y Remuneración de Cargos.
1989-1990: Banco de Venezuela.
Cargo: Analista de Personal de Reclutamiento y Selección.
DOCENCIA E INVESTIGACION:
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE
UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO. De
UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO Y UCV. De
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CURSOS DE ESPECIALIZACION:
UPEL: Componente Docente.
UNEFA: Evaluación de los aprendizajes en Educación Superior.
Mario Vogel: Programación del Tablero de Comando.
AudiConsult: Herramientas de Calidad. Manejo de Acciones Preventivas y Correctivas.
BVQI: Certificación como Auditor Líder del Sistema de Gestión de
VIGIBANCA: Auditor Interno.
VIGIBANCA: Introducción al Sistema de Gestión de Calidad.
HAY GROUP: Talleres de Descripción y Evaluación de Cargos, Administración
de Salarios y Manejo de Encuestas Hay.
Krygier Montilla y Asoc.: Administración de Sueldos y Salarios en Epoca de Inflación.
E.G. Reingeniería de Procesos.
Eficiencia Gerencial y
Productividad, S.A.
Instituto Latinoamericano Programa Avanzado de Consultores (P.A.C.).
De Organización y Sistemas
Banco de Venezuela: Desarrollo de Habilidades de Supervisión y Capacidades
para Dirigir.
Aplicaciones de Software, Windows, Lotus, Excel, Harvard Grafics y Power Point.
ELS Language Centers Programa intensivo de Inglés en Atlanta, Georgia.
Academia de Línguas Curso intensivo de Portuguésda Madeira
Asistencia a Seminarios y Conferencias:
· Conferencia de actualización en Derecho Laboral 2005 en
· Compensación Salarial Directa e Indirecta.
· Informática aplicada a Recursos Humanos.
· Gerencia y Tecnología.
· Situación Laboral Venezolana.
· Taller sobre la modificación al decreto subsidio a la alimentación y al transporte y la suspensión
· Del ajuste al salario mínimo nacional.
· Taller Aplicación Efectiva de la Normativa Contractual en el Banco de Venezuela.
IDIOMAS:
Español
Inglés
Portugués
